Développer un climat de confiance

 

Partager la confiance est un élément clé du succès de l’entreprise. Elle favorise la délégation de responsabilités, le partage d’information et la coopération. Elle permet aussi de souder les équipes, de les engager dans l’action et le challenge et de les réconforter, surtout en périodes de changement.

Dans les équipes virtuelles, ou à distance, que nous impose ou nous permet le digital, le sujet de la confiance va être de plus en plus d’actualité. Les relations virtuelles nous obligent à plus d’efficacité, de « droit au but », les échanges de mails ne s’embarrassent plus de formules de politesse. Il nous faut donc être au clair sur les modalités que l’on partage, sur le cadre de notre action, et les personnes sur lesquelles on peut compter.

 

L’équation de la confiance :

 

Depuis de nombreuses années, nous étudions les modèles managériaux et les bonnes pratiques à travers le monde. Sur le sujet de la confiance, le modèle que nous avons définitivement adopté est celui de Robert Bruce Shaw, auteur de Trust in the balance.

Il nous a convaincus par sa simplicité, son pragmatisme et son efficacité ; et, après plus de 10 ans d’utilisation dans nos missions, il a toujours obtenu les mêmes excellents résultats.

Pour Robert Shaw, un climat de confiance nait de la présence simultanée de 3 conditions :

La production de résultats : on ne peut pas faire confiance à quelqu’un dont on ne voit jamais le travail, qui ne montre pas ce qu’il produit, qui ne prend aucun engagement ou ne les respecte pas.

L’intégrité : c’est avoir une forte cohérence entre nos discours et nos comportements, quels que soient les interlocuteurs auxquels nous nous adressons : ne pas être affable avec les « grands » et méprisant avec les « petits ». Pour inspirer confiance, nous devons être alignés entre nos pensées, nos paroles et nos actes : faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait.

Le souci des autres : on ne peut faire confiance à quelqu’un qui n’agirait qu’en fonction de ses intérêts propres, dont on sait qu’il ne pensera qu’à lui lors une prise de décision et qui ne prendrait pas en compte l’intérêt général. Partager des règles claires va non seulement sécuriser la performance de l’équipe, mais aussi conforter ses membres dans leur propre estime d’eux-mêmes.

 

Cette relation de confiance va consister à :

– Fournir aux collaborateurs toutes les informations sur l’entreprise, son environnement et son marché pour permettre à chacun de comprendre pourquoi le changement est nécessaire.

– Solliciter et réellement tenir compte de l’avis des équipes sur la vision qu’ils ont des changements à opérer.

– Impliquer les collaborateurs dans la réflexion et la conception de ce qui doit être modifié.

– Permettre à chacun de travailler en groupes de travail transverses, pour amener des idées nouvelles ou jouer les candides.

– Mettre le pouvoir de décision au niveau de chaque équipe en ce qui concerne son environnement immédiat (mettre la décision au niveau de ceux qui savent).

– Fournir les bons outils d’information et d’échanges, orientés vers la collaboration et non le reporting.

 

Pour faire confiance à l’organisation et aux individus, il faut avoir le sentiment que chacun est prêt à écouter et à respecter l’intérêt général. C’est ce sentiment de connivence et d’appartenance qui incitera chacun à dépasser ses intérêts propres. Pour promouvoir la confiance, il faut favoriser un climat d’écoute et de reconnaissance des individus.

 

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