Lost in Motivation, deuxième !

Après le succès de la première conférence « Lost in Motivation », le 9  juin dernier, et sous la pression de nos nombreux admirateurs,  nous avons décidé d’organiser une deuxième session, le 21 septembre, en collaboration avec les alumni Executive MBA et Management Général de l’Essec. Au final, une centaine de personnes étaient présentes à la Maison des Essec. Pas mal pour une session de rattrapage !
Pour cette conférence, ayant pour thème central le best-seller de Dan Pink La vérité sur ce qui nous motive, le même « groupe » poursuivait sa tournée : Dorothée Burkel (Google),  Frédéric Rey-Millet (Ethikonsulting), Xavier Dagusan (HR Access) et Marc Girardot ( Cisco), joyeusement animé par Christian Le Nouy !
Quoi de neuf par rapport à la première conférence ? Quelques « mises à jour », notamment issues des questions/réponses.
Pour un résumé plus complet, n’hésitez pas à (re)lire le compte-rendu de la conférence du 9 juin.

Pour ceux qui découvrent Dan Pink…
Frédéric Rey-Millet, préfacier de l’ouvrage, rappelle que ce livre n’est pas « un énième bouquin de cuisine managériale » : Dan Pink met en lumière un nouveau paradigme. Il souligne en effet le décalage entre les idées reçues sur  la motivation, présentée comme extrinsèque car générée par des incitations diverses (récompenses/sanctions) et les recherches scientifiques prouvant que la motivation est avant tout intrinsèque, qu’elle vient de soi et de l’activité elle-même.

Selon Dan Pink, la motivation intrinsèque repose sur trois piliers : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

Quel environnement mettre en place pour motiver ses collaborateurs ?
Après un consensus unanime des intervenants sur l’héritage taylorien du management, orienté supervision, contrôle et… défiance,  Marc Girardot, met en avant la liberté accordée aux salariés de Cisco pour organiser leur travail et leur vie privée. Ainsi, chacun peut décider de venir ou non au bureau pour travailler :  le management aux résultats plutôt qu’au nombre d’heures de présence est une vraie réalité.

Pour Dorothée Burkel, il faut avant tout être réceptif aux attentes des collaborateurs pour agir en fonction : « nous avons chez Google de nombreux jeunes programmeurs informatiques. Rien ne les motive moins qu’une chaise et un bureau… alors pourquoi les empêcher d’aller faire leur travail allongé dans un canapé, s’ils le font bien ? »
 

Comment les managers peuvent-ils susciter la motivation intrinsèque ?
Reprenant l’un des 3 piliers de la motivation intrinsèque (autonomie, maîtrise et finalité), Frédéric Rey-Millet rappelle que  la maîtrise de son activité professionnelle procure un vrai  plaisir. Comme un tennisman qui enchaîne les passing shots à l’entraînement et qui s’applique à peaufiner sans cesse son geste : « sentir » la bonne technique importe presque plus que le résultat ! La satisfaction -gratuite- du geste juste est une puissante source de motivation.

Dorothée Burkel abonde dans le même sens. Selon elle, le financier a pris trop d’importance et le « toujours-plus » prend trop souvent le pas sur le plaisir de faire ce que l’on sait bien faire. Les entreprises doivent mettre en place un système de reconnaissance qui sorte de la course aux primes et aux promotions. Il faut arriver à comprendre ce qui procure le plus de plaisir aux salariés, dans leur activité, pour pouvoir motiver davantage.

Marc Girardot ajoute que « les entreprises qui n’ont pas encore compris l’importance du plaisir dans le travail vont avoir beaucoup de mal avec les nouvelles générations. »
 
Mais alors, n’est-ce pas un renoncement managérial de penser que l’employé est lui-même sa principale source de motivation ?
Dorothée Burkel précise que « si la motivation est à chercher en soi, le manager doit accompagner cette démarche ». Son rôle est de comprendre ce qui fait se lever tous les matins ses collaborateurs pour venir au bureau faire du vrai bon boulot ».

Frédéric Rey-Millet cite le cas d’Ericsson, qui, pour sortir du trio infernal « process, KPI, reporting », a supprimé l’entretien annuel d’évaluation pour mettre en place un entretien mensuel, fait par des managers de proximité, et dans lequel il est question d’aider plutôt que de surveiller. Il ne s’agit donc pas d’un renoncement managérial, mais au contraire d’une plus grande implication sur le plan humain.

Xavier Daguzan, insiste également sur l’importance du dialogue entre les managers et leurs collaborateurs. Cette proximité permet au collaborateur de se sentir reconnu pour lui-même, pas seulement d’être traité comme une « machine à résultat ».

Il ajoute que les collaborateurs ont également besoin de se sentir contribuer à une mission qui les dépasse. Les managers ont donc pour tâche essentielle de clarifier et faire partager cette finalité.
 
Cette motivation 3.0 est-elle applicable pour toutes les catégories socioprofessionnelles ?
Xavier Daguzan nous rappelle que la motivation 3.0 n’est jamais opposée à la motivation 2.0, dans l’ouvrage de Dan Pink, mais au contraire qu’elle la complète.

Dan Pink nuance lui-même son propos, en distinguant certains métiers où la rémunération est la source première de motivation. Il est évidemment plus facile d’appliquer les principes de la motivation 3.0 avec des cadres ou des ingénieurs, mais a priori, il n’est jamais impossible de rendre une tâche plus globale et attrayante. Par exemple, dans les usines d’assemblage de Toyota, les employés qui travaillent à la chaîne communiquent,  innovent collectivement,  et développent leur propre fonctionnement d’équipe.

On peut aussi rapprocher cet exemple de la Fish Philosophy : qui aurait crû qu’un métier aussi dur que celui des poissonniers de Pike Place puisse être aussi motivant et amusant ?!

 
Très bonne semaine !