Manager avec les communautés et les réseaux d’entreprise

Au-delà de l’organisation hiérarchique, manager avec les communautés et les réseaux d’entreprise ?

Aujourd’hui, nous vous proposons de partager l’histoire des communautés mises en place au sein d’Electronic Arts (EA), un des principaux leaders mondiaux de jeux vidéos. Cette initiative leur a valu le prix « The M-prize »  de l’innovation managériale (voir notre ancien article).

Pour faire face à son organisation vaste et complexe, répartie dans de nombreux pays autour du monde, EA a dû trouver de nouvelles façons de faire collaborer ses directeurs, managers et employés.

Et pour cela, pourquoi ne pas s’appuyer sur l’exemple des communautés de joueurs dont le foisonnement d’idées a toujours permis d’atteindre une production de haut niveau?

Des paroles… et des actes !

L’idée a été d’encourager la création de communautés ayant pour objet de prendre des décisions et de produire des résultats, au-delà du simple partage d’un sujet d’intérêt commun. Pour s’assurer de l’adhésion de chacun à cette nouvelle organisation, la première étape a été de présenter et d’expliquer l’apport des communautés dans la recherche d’informations, la réalisation des tâches ou la prise de décisions.

En outre, il a été montré, en se basant sur des exemples concrets, que ces nouvelles tâches ne s’ajoutaient aux autres, mais étaient un moyen d’obtenir de l’aide, de collaborer et de progresser plus rapidement.

Mais quels sujets aborder ? Chez EA, on ne s’est pas fixé de limites : les communautés peuvent traiter le sujet des services (Business Intelligence, services internes), celui des rôles (chef de projet, ingénieur système), celui des technologies (serveurs, ERP), ou encore les processus business (cycle de développement, etc…), peu importe tant que la communauté fait évoluer l’organisation et les modes de fonctionnement.

Dans ce fourmillement d’idées et de sujets, le risque est l’éparpillement des participations de chacun dans plusieurs communautés, générant un sentiment d’inefficacité et, à terme, un désengagement. Avec le recul, EA réalise que quatre à cinq communautés auraient suffi dès le départ, au lieu des quinze lancées en même temps !

Une gouvernance allégée

Vous l’aurez compris, il ne s’agit pas d’alourdir l’organisation ! Au contraire, la structure légère mise en œuvre par EA comporte :

•        Un « Monsieur Communautés », véritable chef d’orchestre, qui soutient le projet en interne, porte la bonne parole, et développe un centre de compétences mettant à disposition services, processus et technologies.
•        Un comité de pilotage transverse, constitué de « top » managers et animé par le « Monsieur Communautés », qui supervise de manière transverse l’investissement et les réussites des communautés.

Elle a nécessité également 3 rôles par communauté : Un sponsor, représentant la communauté dans l’équipe de direction et qui sollicite des soutiens lors des prises de décisions ; Un leader, qui facilite les discussions et guide la communauté dans l’atteinte de ses objectifs ; Un conseil, qui peut être en charge d’un sujet spécifique ou d’un objectif particulier à atteindre.

A retenir…

Les communautés sont un levier de performance, qui génèrent de la motivation, de l’engagement, et facilitent l’innovation.

Pour conclure, les points essentiels si vous voulez tenter l’aventure :

• Soutenir les initiatives, mais ne pas ajouter de tâches à celles existantes
• Encourager les équipes à faire des recommandations et à prendre des décisions
• Fournir une plateforme interactive, source d’intérêt et d’engagement
• Penser large : pourquoi ne pas inclure des partenaires, des clients, des fournisseurs ?
• Commencer « petit » : maximum 4 ou 5 communautés en mode « pilote »
• Etablir une gouvernance ad hoc et un centre de compétences, tout en laissant suffisamment d’autonomie
• Se faire aider pour la mise en place de la plateforme (qui est un vrai facteur critique)
• Au minimum, gardez à l’esprit que les communautés doivent amener chacun à parler et à partager !