Pourquoi l’entretien annuel d’évaluation ne sert à rien ?

C’est un incontournable du management qui illustre le paradoxe du métier de consultant chez Ethikonsulting : aider nos clients sur un sujet où nous pouvons apporter notre valeur ajoutée mais auquel nous ne croyons pas.
En effet, nous avons l’intime conviction que l’entretien annuel d’évaluation ne sert à rien, essentiellement, pour deux raisons.

1ère raison. Est-ce que vous imaginez, Laurent Blanc entraineur du PSG, faire un bilan individuel avec chacun de ses joueurs au bout de 9 mois et des 38 journées de championnat ? Bien évidemment, non !
Faire un point une fois par an sur les performances de ses collaborateurs, ce n’est pas le bon timing. Notre relation au temps grâce ou à cause du toujours connecté, de la révolution digitale fait que dans une même année, vous pouvez changer de périmètre, de boss, voire même d’actionnaire. Le bon sens voudrait qu’à chaque changement majeur, les objectifs soient revus et adaptés au nouveau contexte. Il n’en est rien. Ne faire qu’un seul point, une fois par an, relève d’une vision de comptable et renvoie au management taloyriste qui  ne fait que vérifier la conformité des résultats de ses collaborateurs par rapport à leurs objectifs.

2ème raison. L’entretien annuel d’évaluation ne sert à rien car personne ne comprend son utilité.
Dialogues non imaginaires avec un Directeur Général d’une entreprise de 70 000 personnes.
«- J’en ai marre. Mes managers ne comprennent rien. Le taux de réalisation des entretiens annuels d’évaluation est mauvais. Je vais encore me faire allumer par le Président. Selon les business units il varie entre 0 et 80% ; la moyenne étant proche de 40%.»
«En avez-vous parlé à vos managers ?»
«Bien sûr. J’ai même lié une partie de leur rémunération variable à leur réalisation. On est passé de 20% à 40%. C’est trop peu. Mes managers ne sont pas motivés et ne s’intéressent pas suffisamment à leurs collaborateurs. Je ne vais quand même pas tous les virer parce qu’ils ne font pas leurs entretiens annuels.»
«Cela ne vous dérangerait si j’interviewais quelques managers et votre DRH ?»
Quelques semaines plus tard, la situation était bien plus claire. Les managers et les collaborateurs étaient d’accord sur un point. L’entretien annuel ne servait pas à grand-chose et ce pour trois raisons.

1ère raison. Le document servant de support avait été conçu par la DRH sans tenir compte de l’avis des clients à savoir les managers. A titre d’exemple, un chef de projet devait être évalué sur 33 critères. Fait aggravant, 70 % de ces critères n’étaient ni quantifiables, ni mesurables. Face à tant de complexité, on revient au bon vieux système d’évaluation à la tête du client (en langage trivial, la note de gueule). Pas la peine de faire un entretien annuel pour cela. Une bonne discussion lors d’un repas convivial suffira.
2eme raison. L’entretien annuel d’évaluation a, comme louable objectif, d’identifier les talents et les envies de mobilité des collaborateurs. Dans cette entreprise, identifier des gens talentueux, c’est prendre le risque de se les faire piquer par la business unit voisine. Qui aimerait se faire dépouiller de ses meilleurs éléments ou perdre les jeunes pousses que vous faites grandir avec application depuis 3 ans? Personne. Morale de l’histoire. Pour vivre heureux, vivons cachés sans faire d’entretien annuel.
3eme raison. Quand l’entretien est réalisé, le document servant de support est adressé à la DRH qui le classe et renseigne l’indicateur « taux de réalisation des entretiens annuels d’évaluation » de son tableau de bord. La DRH a l’impression de faire son boulot car l’indicateur s’améliore. Mais la DRH s’en sert-elle vraiment pour faciliter la mobilité interne? La réponse est plutôt non. Toutes les DRH n’ont pas mis en place une GPEC facilitant la mobilité interne. A leur décharge, elles ne sont guère aidées par les opérationnels qui gardent bien au chaud les profils hauts potentiels pour éviter de perdre leurs meilleurs éléments.
Que faire alors ? Pour paraphraser Paul Watzlawick, arrêtons de faire plus de «quelque chose» qui ne marche pas.

Il faut supprimer une bonne fois pour toute, ce pensum qu’est l’entretien annuel d’évaluation et le remplacer par plusieurs entretiens.

Dans notre livre Management Game, Isabelle et moi avons beaucoup aimé l’enterrement de 1ère classe de l’entretien annuel d’évaluation fait par Atlassian.
Cet éditeur australien de logiciels a décidé de le remplacer par huit entretiens d’une heure. La performance est ainsi évaluée sur une année. Le mode opératoire de chaque entretien est différent et traite d’aspects distincts :
• « Ce que j’aime et ce que je déteste dans mon job. »
• La maîtrise du poste. On aborde la question : « Ai-je toutes les compétences pour réaliser ce que l’on attend de moi ? »
• L’évaluation en mode 360º par ses collègues.
• Les objectifs à horizon quatre mois.
• Les barrières qui peuvent vous empêcher de bien faire votre job.
• La mobilité à cinq ans.
• Une seconde évaluation en mode 360º.
• La mise à jour des objectifs.

Vous pouvez également faire, comme plusieurs de nos clients, utiliser le jeu de 14 cartes de la motivation pour surprendre vos collaborateurs et aborder ce qui les motive vraiment.
Le mode opératoire est simple. Vous demandez à votre collaborateur de classer chacune des 14 cartes sur une échelle de 1 (ce qui motive le moins) à 14 (impossible de travailler sans cette carte).
Le manager, classe, en respectant le même principe, les 14 cartes, sur la perception de la motivation de son collaborateur.

image motivation

Nous avons réalisé cet exercice avec une trentaine des managers et des collaborateurs d’une des entreprises du CAC40. Dans 70 % des cas, les managers ne savaient pas ce qui motivait leurs collaborateurs. Comment développer la performance de nos collaborateurs si nous ne savons pas ce qui les motive ?

Le ciel vous tienne en joie.
Frédéric

3 Commentaires

  • Thierry BAUDRY

    26 novembre 2015 at 15 h 23 min
    Bravo pour cet article sur un sujet "tabou" qui sera bientôt d'actualité dans la réflexion des services RH. Votre expérience du terrain avec un recul de consultant forme un bon cocktail pour proposer une réponse efficiente à un problème concret.
    • Isabelle Rey-Millet

      14 décembre 2015 at 10 h 10 min
      Merci pour ce commentaire Thierry, nous sommes ravis de trouver des échos positifs à nos convictions ! Bien cordialemnent IRM pour ClubEthik
  • Laurent GOUDET

    11 décembre 2015 at 11 h 56 min
    Article très intéressant. Où peut on se procurer ce jeu de cartes sur la motivation ?. J'aimerais beaucoup le tester avec mes collaborateurs.
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